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《管理者角色认知》《时间管理》优秀作业  

2013-09-16 14:02:45|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理者角色认知与时间管理课程小结

                  —山东太古飞机工程有限公司   贾松

短暂的两天课程包含了大量的理论和信息,基本上也与企业的实战情况相一致,虽然时间管理、管理者定位的知识/概念也在平时工作中有应用,但是李德老师的课程还是让我对这两方面的认知有了进一步的深化。时间管理课程让我重新审视工作中的实际效率以及轻重缓急的安排,应该说面对繁杂的工作、家庭事务,科学地进行时间管理是很有必要的。管理者角色认知课程让我进一步思考自己在工作中的定位,如何更好地鼓励、带领团队实现更好的效能,创造更多的价值。

我们公司从事劳动密集型生产性质的民航维修业务,我个人所负责的部门人数较多,有700多人,平均年龄低于30岁,学历层次跨度较大。这个群体的成员大多处在建立小家庭、养儿育女的年龄段,虽然体力都比较充沛,但是普遍忙于工作、家庭的琐事,承担着各方面较大的压力,个人利益与公司利益经常会出现不一致的矛盾,在公司业务繁忙的时候这种矛盾就更加突出。长期以来,我们一直在探寻理顺生产关系、提高生产效率的途径。从公司成立开始,维修人员的划分都是以专业为核心的,同一个车间的人员具备相同的技术背景、工作技能,便于管理和沟通。但是当维修生产线的规模上升到10条以上后,我们发现每一架飞机上的人员都是站在自己专业的角度说话,在出现工作争议时上级管理人员也是站在本专业的角度指责其他专业不合作,这样一来降低了整架飞机的工作效率,打击了很多员工的工作热情,不利于改善公司产品的质量,整体工作效率存在较大的水分。为了改变这种局面,公司正在推进一项管理改革:将原来以专业为核心的管理架构调整为以项目为核心的管理架构,让同一架飞机上的人员都成为一个利益共同体,改善每一架飞机维修过程中的时间管理。在原来模式下,同一架飞机上的不同专业持有各自的“时间管理算盘”,现在我们把若干时间算盘整合为一个,让不同专业在产品完成过程中抱成一团,步调一致。

任何管理架构都会有自己的利弊,如果缺乏管控,有可能从一个极端走向另一个极端。我们不能在打破纵向篱笆的同时再竖起横向的篱笆。我给自己定的要求就是在整个过程中行使“计划、组织、指导、协调、控制”的职能,引导新的组织向我们期望的目标发展。前期计划工作基本完成,当前各个项目车间已经开始运作,按照我们的设想,首先要对项目车间的核心管理人员进行准确定位,让他们理解自己的岗位职能。对于车间主管职能的转换,我们设定了“自学—>试运行-->全面派卡”的两个月过渡期,这是发展他们综合工作能力的过程,为有效控制人工成本做好基础。在过渡期内要与计划部完成项目效益指标的确定以及演算,让计划部和大修部每月都及时得出能反映车间管理效能的统计指标,对各项目车间的管理努力进行定量的评价,用半年左右的时间,建立完善这些统计/评价工具。为更好地落实这些目标,我制定了各项任务的时间规划,节选如下:

任务分类

子任务

步骤

目标时间

经办人

检查人

建章立制

项目部车间管理绩效考评方案

1、确定初稿

9-1

 

贾松 

2、试运行一个月,最终定稿

9-30

 

项目部车间员工劳动绩效考评方案

1、确定初稿

9-1

 

贾松 

2、试运行一个月,最终定稿

9-30

 

项目部员工行为规范

1、确定初稿

9-1

 

贾松

2、试运行两个月,最终定稿

10-30

 

 

建立项目组内专业互援机制

过渡期不支持缺乏专业培训的专业间互援,项目制试运行2个月,明确专业互援制度

10-30

 

贾松

专业经验传达及创新力量的延续

1、确定改制后专业信息流程

9-1

 

 

2、公司级SMS小组成员更新,明确安全管理责任,组织缺失的培训

9-20

 

 

3、试运行一个月后总结信息流程经验,明确流程中各方责任

9-30

 

 

基础执照考试、机型/项目培训资格选拔

1、汇总所有车间人员授权状况、培训记录,以及今后核心团队的发展规划

9-10

 

 

2、汇总所有车间以往执行的培训选拔制度,形成大修员工统一的选拔标准

9-10

 

 

3、做好与培训部/质量安全部的沟通,提升员工人力资本的同时确保与公司整体规划相一致

11-10

 

 

4、建立人员培训对生产支持的长效机制

20146

 

 

绩效落实

团队绩效奖励

实施新的车间管理绩效考核办法

9-1

 

贾松

各岗位BUOEI算法

结合岗位设计,制定不同岗位的工作效率计算方法

9-30

 

贾松

车间效率评价指标的确定

1、与计划部研究反映生产车间/生产线工作效率的统计指标及其统计方法

10-16

 

贾松

2、试运行3-6个月,持续改进统计方法

1-15

 

贾松

3、建立车间效率与绩效工资挂钩的薪酬体制

20145

 

贾松

岗位职责

WPM改版,明确PIC、车间主管职责

1、明确PIC、车间主管管理职责,制定派卡实施路线图/时间表

9月中旬

 

贾松

2、改版WPM10月份之前修订完毕

9-30

 

贾松

管理人员竞聘

1、向公司申请管理人员编制并获得批准

9-6

 

贾松

2、制定新架构下的管理人员竞聘程序

9-5

 

贾松

3、组织竞聘,报公司批准

9-10

 

贾松

工作流程

改装包自制流程优化

1、分析现状,针对各部门信息缺口制定改进措施

9-10

 

贾松

2、在后续客改货飞机推进实施,提前推进相关部门、STC所有人按照积极模式准备改装包

20141

 

 

3、半年后进一步总结

20144

 

 

派卡实施

1、明确派卡过程中各部门、各岗位职责

9-5

 

贾松

2、与计划部共同确定派卡实施质量指标

9-5

 

3、全面实施派卡并每月分析统计数据

10-10

 

4、明年上半年对派卡实施进行总结

20142

 

车间秩序

车间管理员互补机制

1、明确钣金车间设备维护责任及监管办法

8-30

 

贾松

2、制定公共车间钥匙管理制度并通告所有生产车间管理人员

8-30

 

 

3、车间管理员进行互补培训、实习

8-30

 

 

4、建立车间管理员统筹运作模式

9-2

 

 

车间充电器安全管理

制定车间充电安全管理规定,整改部分车间充电设备

9-1

 

 

车间管理责任

制定统一的车间管理规定、员工行为规范,能力发展部对车间员工使用情况进行考核

9-1

 

贾松

洗工衣管理

各车间制定工衣收发、登记制度,确保信息清楚,避免丢失

9-1

 

 

由于篇幅关系,未将问题原因分析以及对策写入上面表格,同时也略去了除我以外的其他团队成员信息,对于不同问题的参与度反映了我对于待解决问题重要性的理解。

对于半年试运行期的工作成果展望,我期望各个项目车间能够平稳地从原来的管理架构过渡到以项目运作为核心的管理架构,过渡期内不能出现安全水平下滑,工作质量要稳步提升,整体指标要满足公司质量安全部确定的指标:十万工时差错率<0.7,反映大修及公司各部门整体效益的BUOEI指标要出现上升态势,在10月份、11月份较繁忙的时期达到60%。能够实现这样的初期目标,就能够为明年全面推行项目化运作打好基础,为进一步减少内耗,提升公司大修业务效能做好准备。

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